拓展是处于园区里面第一个环节，第一个环节要拿地，但拿地不是为了拿地而拿地，必须对这个园区深刻的了解，为什么拿园区？我提炼出两个关键词，第一个是非完全市场化，我们园区拿地不是单纯像住宅商业一样的，跟政府讲我给你带来什么价值，同时受政府很多约束的，你有产业、有优质企业、有税收，所以反过来说，你拿地不是市场价格，不是市场条件，是受到很多政府的约束，这一点大家可以很清楚的看到，言下之意未来园区的建设也好、招商也好，是有承诺的，不是简单卖掉走人的，对园区的看法不是完全的市场化项目。

第二个是高敏感性，对利润、对项目运营成功的临界点非常得敏感，我们园区的企业客户是法人，非常关注性价比，非常理性，所以他的价格接受，招商速度都有要求，这个园区利润要求是有天花板的，下限是有政府的，园区在双轨内运行，底线要挣钱，上限政府有要求，上限与底线之间在做你整个开放和运营动作，包括各种费用的控制，一个不小心就挣不着钱了。所以对园区这么多年做下来有两个关键词，大家不要认为园区是蓝海，恰恰是对高级阶段的挑战，做住宅市场化程度很高，难点的是商业地产，商业地产难，这个更难玩儿。

因此，拓展处于市场和政府之间，拓展是给公司做选择的，哪个项目要、哪个项目不要，好的市场都想要，好的项目都想要，北京、上海的项目都知道是好项目，谁都想要，你想要要不着。弱的市场，政府容易，我们核心是想要市场好，但是能不能拿到的问题。我们发现园区出现两种情况，一个奔着好项目做，提高自己的要求和整个资源能力、运营能力，提高要求和拿到优质项目，第二个是好的项目拿不来，拿三四线的项目，政府容易，市场差，拓展是在这个里面找平衡的。有时候公司发展出了问题或者项目出了问题，不是公司的问题，是拓展的问题，拓展部没拿到好地，没有好的模式支持，让拓展人员拿到好地，这是本质问题，好的项目拿下来就成功了一半，很多项目死就死在选址上面，这地方根本不具备做产业园区。

所以我一直在强调，园区运营的核心第一个环节是选址体系，第二个是整个运营体系，很不幸，很多公司在第一个环节就失手了，这也是很多园区运营商在这个环节里面出现的常见问题，弱政府要招商，对你很热情，对你很支持，态度非常好，往往把你吸引进去了，所以拓展干的是在市场和政府之间找到一个平衡点，市场相对不错，政府相对支持，能够把政府拿下来。

拓展不是为了拓展而拓展，地拿下来是要把项目做成的，后面一整套体系要跟上，我看到很多地方拿到很多优质的地块，北京、上海也有很多优质的地块，在很多企业和园区的手里面，恰恰没做好，你的定位规划、建设、招商、运营整个体系跟不上，起点是拿到了好项目，才能更好的把项目做好，拓展的第一个任务把好项目拿到手，这样后面的体系好做，好项目好运营、好招商，价格高、成本高一点，可以把园区品质做上来，更好的条件吸引优质客户，而且优质客户也在好城市。所以拓展的第一个任务是拿到优质项目，你不是拓展，拿了地就万事大吉了，你要把后面的项目做好，拓展是非终点，只有做好了项目，让政府满意，才能持续的拿到好项目，把项目做好了，未来才能够持续拿地，这是一个大循环，拓展不是孤立的，是一个整体，拓展的时候这个体系支持不支持你完整的把项目看清楚，你定位怎样？成本怎么控制？利润在哪里？不是为了拿地而拿地，我认为拿地是比较简单的，关键是拿什么地，拿了地能不能挣到钱，能不能让政府满意？只有这个循环形成了，公司才能持续拿地，所以需要全循环来考虑这个事儿。

大家比较关心的是布局的问题，这些年各个城市群雄逐鹿，百花齐放，目前这个阶段中国体系、格局比较清楚了，大家可以很清晰的看到，去年年底发布的整个国家城市战略规划，四个全球城市，北上广深，同时我们内部确立了八个国家中心城市，天津、成都、重庆、武汉、郑州、青岛，还有区域性的城市，强二线或者省份城市，还有县域城市。我们园区在哪里做？越是好城市越好做，全球性城市拿到项目很优质，你用什么样的平台和概念说服政府给你地的问题，你有什么实力和品牌来拿这个地？

第二个阶段，国家中心城市，八个国家中心城市，能拿到也是胜利，但是选址要求相对高一点，因为相对来说集聚服务能力没那么强，但凡区位稍微优越一点的位置都可以考虑，我们认为最优秀的公司在拼抢的，金字塔的顶尖。

第三个阶段，有优质的项目更好，一般项目可以放弃的阶段。

第四个阶段是少做的城市，地区级的小城市。

目前，中国大部分的城市还是第三、第四阶段的多，不能说完全不能做，要小心，要看独特的资源禀赋，第一、二层级做成功的是大概率事件，在下面两个层级做成功是要概率事件，上面做是事半功倍，下面做是事倍功半，但是我们做拓展布局来说，着眼点肯定着眼第一、二线城市来布局。

优质客户的问题，优质客户目前来看到，传统行业已经出现了衰退，随着“一带一路”产业的输出，但是未来新兴产业也在拉升，高成长性行业，跟市场导向更强的行业来出发。这些城市，这些行业都有几个功能特点，高、轻、净，高附加值、高利润，第二个是轻，做园区都知道，不轻的话上不了楼，亿达的高总这儿都是典型轻的行业，能上得了楼，要用智力作为关键生产要素，第三个是净，没有污染。所以这几个共同的行业属性决定了战略性新兴产业一定是做这些行业。反过来说，这些行业在哪个城市最适合做？跟刚才说的城市布局耦合，好城市最适合做战略性新兴行业，高附加值都要人才，人才的在哪里？未来产业的拼抢在于人才在哪里聚集，哪些城市能吸引到人才，这样梳理下来，大家很清楚，未来我们园区一定是找到好的、能够集聚高端产业的区域来进行投资，吸引一批好的客户，这样才能形成良性循环。

未来拓展的方向，归纳了几个关键词，第一个是非关系，我到各地看到很多好项目，早期的，大量被当地的小业主，当地关系户拿走了，未来竞争越来越激烈、市场越来越透明，关系的成分在降低，言下之意，大家拿地少喝酒，把项目的本身说清楚，目前随着干部队伍的日益年轻化，我们主要的执政官基本上是70后，慢慢到80后，这批干部对经济工作是很懂的，尤其是发达城市，这些政府很理性，你蒙不了他了，政府越来越理性，越来越懂经济，靠关系可以见一个面，把项目给你得说清楚，所以非关系。

第二个是非拓展，拿地不是简单的拿地，公司确实得想明白，怎么满足政府的诉求，不能瞎承诺，为什么不能拿地而拿地，这个坑很大，貌似在上海拿一个地，上海的土地监管非常严格，全生命周期管理，有很多的罚责，拿了地做不出来，将来的投资是亏损的，包括在北京拿地，政府的要求非常高，拿了地，不代表你胜利。政府不好蒙，市场的账怎么来算？所以后台体系确实能够支持你把这个项目运作开发成功，拿地是一个综合性的工作，不是简单喝顿酒，一个简单动作，所以叫非拓展，全面综合性的工作，对公司综合的考量，未来会到达这个程度。要颜值更要实力，未来是满足政府诉求的情况下的市场化。这是我对拓展布局方面新的思考。

下面讲一下联东最新的发展实践，只有优质城市才能做优质项目，做了优质项目才能推动拿更好的地块，我们聚焦做两优，聚焦做全国的一线城市和重点城市，其他城市全面放弃，因为我认为这些城市里面事半功倍。

未来园区，不求大、求精，求成功，这样把规模迅速扩大，未来我们要做300个园区，今年肯定过百，目前将近90个项目了，项目体量明显在变小。

既然做优质城市、优质区位，再把合作模式打开，政府的一手土地，我考虑独立拿地，也可以跟政府合作，成立平台公司，但是我对政府的土地要求不要一千亩、两千亩，一百亩就可以，只要位置好，这样选址的方向扩容了，这两年明显调小了，一般的城市很难支撑几千亩的项目，在这个城市上的客群没那么大的量，做多，撒开。

第二个存量盘活，这一轮经济下行里面发现很多传统行业出现大量僵尸企业，从政府的角度来讲盘活这些土地，存量盘活再城市化，通过收购股权合作，各种灵活的方式参股，一系列的方式跟小业主合作。我发现在好地没在政府手里，都在小业主手里。所以早些年大家可以回顾看一下，万科迅速发展进行合作，包括碧桂园就是合作，政府手里好地块不多了。

第三个是管理输出，轻资产，定位设计、招商运营服务，这不是我的重点，这个往往是政府非常想要我做，我帮他做一点，我不会进一个新区域做，这个城市里面已经有很多资源了，进了上海，反而捎带着做一下，无所谓，对整合客户资源有好处。所以三个方面，新增土地、存量土地、管理输出来做，我们带资源、带体系、带我们的市场化机制、带我们的成熟管理团队，把我们的存量土地和优质土地变成优质产出，给政府和客户产生价值。

这是我们最近做的存量项目，因为老的项目不说了，大家可能在网上能看到很多，这是我们最近在做的一批项目，这是在马驹桥收购的二手项目，做的普及总部的园区。这是在顺义的仁和，收购了30亩的土地，做了一个园区。这是上海做的一个项目，80亩，做了一个科技园区。

我们现在重点在围绕着我们刚才说的4+8个城市，一二手充分联动做优质项目，提高我的招商税收要求，做优质客户，有优质税收，形成良性循环，求发展的质量，求发展的内涵，这样能够形成一个新的发展。所以从这个角度上看，联东未来的项目会增加，数量会增加，客户质量会提高，品质会提高，当然也对公司的运营能力有很大的要求。收购项目地价都很高，北京200万，上海两三百万，地价都很高，反过来说对运营商的要求很高了，不是简单的拿便宜的土地做园区了，拿优质贵的土地怎么做高质园区，对运营体系和公司的专业度提高了更高的要求。我们在市场化道路里面也在不断的探索求轻寻求合作，希望跟在座的同行不断的分享我们行业成长的心得和经验，能够共同的发展！（梁环宇）